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沒有落實，再理想的目標也不會實現(xiàn); 沒有落實，再正確的政策也不會發(fā)揮其應(yīng)有的作用; 企業(yè)文化明確后，關(guān)鍵問題要落實、落實、再落實! 企業(yè)文化是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，卓有成效的企業(yè)文化建設(shè)實踐能夠在無形中為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。但是，如何構(gòu)建企業(yè)文化理念體系?如何進行案例的學(xué)習(xí)與互動?目視建設(shè)可以利用哪些載體?怎樣策劃開展企業(yè)文化活動?實施企業(yè)文化咨詢有哪些步驟7怎樣把企業(yè)文化傳播到企業(yè)之外，向公眾展示企業(yè)的良好形象?……胡老師根據(jù)上述難題推出《企業(yè)文化落地實戰(zhàn)課程》，結(jié)合大量實操程序和實際案例，創(chuàng)新性地提出了企業(yè)文化落地的4大系統(tǒng)、18條路徑，對實現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)從虛到實、從弱到強、從懸浮到落地，提供了行之有效的解決方案。 什么叫做企業(yè)文化落地?通俗地說，企業(yè)文化落地，是指把企業(yè)的文化理念，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，促使企業(yè)理念真正落實到企業(yè)的經(jīng)營與管理之中，并產(chǎn)生一定的經(jīng)濟效益與社會效益。而從根本上講，它是指使企業(yè)的文化理念，根植于員工的心中，傳承于員工的血脈，形成員工的行為習(xí)慣，實現(xiàn)企業(yè)的文化自覺�；谄髽I(yè)文化的本質(zhì)抽象性與非經(jīng)濟直接性，如果實施方法不當，或缺乏強而有力的措施，很容易流于形式，造成企業(yè)文化與經(jīng)營管理脫節(jié)的“兩張皮”現(xiàn)象。因此，如何解決企業(yè)文化落地的問題，是任何企業(yè)的文化建設(shè)的重要課題。 著名企管專家胡一夫老師認為，如果把企業(yè)比作一個西紅柿，當我們用刀把許多中國企業(yè)這些個西紅柿切開后發(fā)現(xiàn)：絕大多數(shù)西紅柿里外不一皮是紅的，而瓤卻是綠的，或者是半紅半綠的：企業(yè)外在的形象是紅色的，而內(nèi)在的文化、組織、制度與管理卻是綠色或者半紅半綠的。這就是典型的“大企業(yè)的皮，小公司的瓤”。嚴格意義上說：這些西紅柿都是“夾生”的。胡一夫認為，當夾生西紅柿在市場上成為普遍現(xiàn)象的時候，消費者與社會公眾也就習(xí)以為常了。 可有朝一日，當某一個品牌的西紅柿出現(xiàn)質(zhì)量問題的時候，公眾的不瞞就會集中爆發(fā)，而且如果這個品牌還是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，無疑會成為眾所矢之的靶心。為什么蒙牛和伊利同時遭遇了三聚氰胺事件，而蒙牛卻遭到了數(shù)倍于伊利的大眾攻擊?這就是因為在三聚氰胺之前，蒙牛這顆當西紅柿的表皮太紅了紅遍了中國，紅透了中國的億萬消費者心。而當消費者真正發(fā)現(xiàn)它表里不如一的時候，不瞞的情緒必然會一泄汪洋。 那么，我們要達到企業(yè)發(fā)展和企業(yè)文化雙豐收，內(nèi)外都紅的境界，肯定要補一補文化的課了;但啥是企業(yè)文化?有的經(jīng)理人說：企業(yè)文化就是老板*經(jīng)常說的話!也對也不對。企業(yè)文化到底是什么?管理學(xué)家有許多的定義。比如，企業(yè)文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。管理學(xué)家約翰?科特則說：企業(yè)文化是一個企業(yè)中的人們在潛移默化中逐漸形成的、共有的、含蓄的標準。這些標準構(gòu)成企業(yè)的規(guī)則。 我們認為，企業(yè)文化就是企業(yè)的性格，具有四大功能：增強團隊凝聚力;規(guī)范價值導(dǎo)向與行為導(dǎo)向;激勵團隊創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力;提高員工的自覺性、積極性和自我約束力。就像我們個人，脾氣秉性看不見摸不著，但卻決定著我們的一切行為。胡一夫老師更是認為，企業(yè)家的態(tài)度和行為通過各層管理者不斷向下傳遞，形成了公司整體的思維方式和行為方式，*終匯成了企業(yè)文化。 企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，卻能滲入到員工的骨子中、血液里，以柔克剛，*大程度地激發(fā)人的創(chuàng)造力、凝聚力和執(zhí)行力，確保企業(yè)產(chǎn)品與品牌、決策與執(zhí)行、組織與管理良好運作，進而提高企業(yè)競爭能力和發(fā)展動力，促動企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。 杰克?韋爾奇有過論斷：健康向上的企業(yè)文化是一個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源!可以說，美國人花了一個多世紀才認識到企業(yè)文化的重要性，而熱衷于撰寫企業(yè)文化宣言也是*近一些年的事情，國內(nèi)企業(yè)的企業(yè)文化的建設(shè)和管理應(yīng)該是一個耐心和持久的工作。比如，胡一夫老師在訪談和培訓(xùn)過程中看到，現(xiàn)在很多企業(yè)的文化建設(shè)，不是落地，而是落在了墻上，到處是口號、標語和宣傳招貼等，貼上去了，講一通，有的還要搞些活動來擴大影響，沒有考核，沒有評估，表面上看起來轟轟烈烈，但實際上，不過是徒費唇舌，沒有任何效果。 企業(yè)文化為何老落不了地?越來越多的老板認識到企業(yè)越大、越發(fā)展越需要企業(yè)文化。老板們也悶思苦想地整出了一套企業(yè)文化，掛在墻上、寫在手冊里，大會嗅的講，也對員工培訓(xùn)，可就是“雷聲大雨點斜，大多數(shù)都成了“口頭文化”、“墻上文化”、“應(yīng)付文化”。文化在企業(yè)里推不開、落不了地和老板的原因非常大。導(dǎo)致這個結(jié)果的原因是大部分老板不清楚自己就是企業(yè)文化，老板的文化就是企業(yè)文化，老板如果沒有文化，也是一種“沒有文化”的企業(yè)文化。老板的一言一行，特別是行為做事，對管理層的言傳身教，就是企業(yè)文化。之所有落不了地是因為老板想著推行一套他認為好的的文化，自己身體力行的做著另外一套文化，結(jié)果是文化的“兩張皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老板對向員工推行的企業(yè)文化，內(nèi)心都不非常的認可和身體力行，管理層和基層員工就更可想而知了。結(jié)果是老板文化和企業(yè)文化是兩條平行線，永遠沒有交點，也就不可能有落地了。 將企業(yè)文化建設(shè)提到戰(zhàn)略的高度與使之“落地”，是一對矛盾。解決矛盾的一個辦法是提煉核心價值觀，使之簡單易行，曾國藩在治軍中就非常注意這一點。曾氏治軍思想的高明之處就是善于將政治思想中的各項要求通過簡單易行的方式灌輸?shù)讲筷牐瑥亩纬梢恢в忻鞔_政治綱領(lǐng)、團結(jié)奮戰(zhàn)、酷羨英雄的軍隊。他親手制定軍紀、營規(guī)并編成通俗易懂的“順口溜”，教士兵們唱，留傳下來的有：《陸軍得勝歌》、《水師得勝歌》、《愛民歌》、《解散歌》等。例如，曾國藩1858年在江西建昌大營作《愛民歌》，此歌中有這樣的歌詞：“三軍個個仔細聽，行軍先要愛百姓”;“**扎營不貪懶，莫走人家取門板”;“第二行路要端詳，夜夜總要支帳房”;“第三號令要嚴明，兵勇不許亂出營”。曾國藩親自教授，令士兵先識字，再識義，個個都會背唱《愛民歌》，使得湘軍聲威大震。 胡一夫認為，企業(yè)文化建設(shè)首先就是要抓住思想，要抓住價值觀方面的東西，然后是通過行為來體現(xiàn)。國內(nèi)有些進行企業(yè)文化建設(shè)研究與咨詢的人，大部分都是沒有做過企業(yè)的人：他們有的人，不過是多讀了兩本書，說起來是啥博士;有的，不過是在國外的咨詢公司呆過兩年，這樣就都出來玩企業(yè)文化了，不把企業(yè)文化弄成一個概念才怪呢? 企業(yè)的文化建設(shè)并不是要拋棄掉企業(yè)原來的基礎(chǔ)去嫁接一個優(yōu)秀的文化，那是不可能的。我們在進行企業(yè)文化建設(shè)，是要提煉出企業(yè)的優(yōu)秀基因，并在此基礎(chǔ)上培育屬于企業(yè)自身的適合企業(yè)自身的企業(yè)文化。我們只有真正將企業(yè)文化弄懂了，按照正確的路徑進行企業(yè)文化建設(shè)，我們的企業(yè)才可能塑造出優(yōu)秀的企業(yè)文化，我們的企業(yè)才可能有基業(yè)長青的希望。胡一夫老師提出了企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)遵循的五項原則： 1、目的性 這里的目的性包括兩個方面。一是企業(yè)文化自身的定位;二是企業(yè)文化建設(shè)的目標和方向。 2、開放性 企業(yè)文化的建設(shè)必須要服務(wù)于企業(yè)，服務(wù)于客戶，那么企業(yè)就必須與外界接觸，那么企業(yè)文化建設(shè)就需要具有開放性。 3、創(chuàng)新性 市場是不斷**的，企業(yè)也在不斷發(fā)展，那么企業(yè)文化要想更好地服務(wù)于企業(yè)就必須不斷發(fā)展創(chuàng)新。 4、參與性 參與性或者說是人性化，企業(yè)文化建設(shè)的主體是“人”，企業(yè)文化的參與者也是“人”，企業(yè)文化的建設(shè)始終圍繞著“人”來展開，那么企業(yè)文化的建設(shè)就必須人性化! 5、獨特性 不同的行業(yè)擁有截然不同的企業(yè)文化，企業(yè)應(yīng)結(jié)合行業(yè)的特征及自身的特點建立特色的企業(yè)文化。 上面簡單地談到了企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容，下面主要就企業(yè)文化管理談一談。20世紀80年代初，美國麥肯錫咨詢公司的專家阿倫?肯尼迪和哈佛大學(xué)教育研究院教授特倫斯?迪爾，由于在長期的企業(yè)管理中積累了豐富的資料，并在理論研究和實踐中深感企業(yè)管理中文化的重要性，他們在合著的《西方公司文化》中提出了“文化管理”的概念。他們說：“本書的目的是為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提供有關(guān)文化管理的入門知識，”“我們希望通過這種方式向我們的讀者灌輸一種新的企業(yè)生活規(guī)則：文化就是力量!” 美國著名學(xué)者沙因在《公司文化與領(lǐng)導(dǎo)》中也說：“領(lǐng)導(dǎo)者*重要的才能就是影響文化的能力。如果有必要把領(lǐng)導(dǎo)理論與文化區(qū)別開來，我們必須認識在領(lǐng)導(dǎo)理論中文化管理職能居中心地位�！彼J為文化管理就是創(chuàng)造和影響文化的管理，這在領(lǐng)導(dǎo)工作中處于中心地位。 筆者所理解的所謂“文化管理”，就是把企業(yè)管理的軟要素作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)的一種現(xiàn)代企業(yè)管理方式。文化管理從人的心理和行為特點入手，培養(yǎng)企業(yè)組織的共同價值和企業(yè)員工的共同情感，形成組織自身的文化;從組織整體的存在和發(fā)展角度，去研究和吸收各種管理方法，形成統(tǒng)一的管理風(fēng)格;通過公司文化培育、管理文化模式的推進，激發(fā)員工的積極性和主動性。 有人為“企業(yè)文化”打了個很形象很貼切的比喻：“企業(yè)文化就像一壇酒，釀造它需要很多時日，稀釋它只需很短時間。這碗文化之酒，隨著時間的推移，可以變得愈來愈醇愈來愈香，也可以變得愈來愈稀愈來愈淡�！彪S著企業(yè)由小到大的發(fā)展，很多企業(yè)都存在著企業(yè)文化稀釋的問題。這個問題如果不能引起企業(yè)重視、得到及時解決，*終可能會導(dǎo)致企業(yè)危機。 胡一夫老師認為，有些企業(yè)在規(guī)模還小的時候還能堅持自己個性企業(yè)文化，公司一大就沒辦法了，企業(yè)價值觀也就慢慢變淡了，公司也很快就走到頭了。時間可以稀釋文化，大量新員工可以稀釋文化，外來文化也可以稀釋文化。 隨著企業(yè)的擴張，大量新員工潮水般涌入，如果沒有及時做好企業(yè)文化宣貫和培訓(xùn)，就會導(dǎo)致文化稀釋。有的集團通過獵頭公司大規(guī)模引進高管人才，這些來自大公司的“空降高管”都是帶著不同的強勢價值觀來的。新老員工一合并，不同文化就混淆在一起，很快都會產(chǎn)生碰撞或矛盾，稀釋了企業(yè)原來的文化底蘊。如果未能及時加以修正、融合，極易造成企業(yè)管理的混亂、理念的混亂。 同時，我在咨詢和培訓(xùn)過程中發(fā)現(xiàn)，剛出校門的學(xué)生因為沒有烙上任何企業(yè)的文化印記，反而更容易接受企業(yè)文化，更快融入企業(yè)。大多數(shù)企業(yè)在起步期依靠權(quán)威管理，在成長期借助制度管理，在成熟期才考慮導(dǎo)入文化管理，結(jié)果只能是事倍功半。我建議企業(yè)家從企業(yè)誕生之日起，就導(dǎo)入文化管理，未雨綢繆，方可有備無患。*后，胡一夫個人認為，已經(jīng)發(fā)展起來的企業(yè)更危險，因為長時間、大幅度，必然要惡補文化課，必然要吃虧翻跟頭。 落實是一種觀念 落實是一種責(zé)任 落實是一種意志 落實是一種文化 企業(yè)文化落地，我的態(tài)度是落實、落實、再落實!
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